A kampányból legyen valódi üzleti lépés.

Ha én most leülök Misivel és Vikivel a DanubiSoft külföldi partnerkereséséről beszélni, egy egyszerű kérdésből indulok. Mitől lesz egy megismert cégből ténylegesen működő értékesítési csatorna? Mert egy pozitív válasz még nem partner, egy aláírt együttműködés pedig még nem vevő. A rendszer akkor kezd értéket termelni, amikor egy megfelelő partner egy megfelelő gyártónál végigvisz egy olyan ügyletet, amelyet ki is fizetnek.

Ezért én a legelső ügyfélhez vezető utat tervezném meg. A levelet ehhez igazítanám, a konzultációt ehhez igazítanám, és a ClientsFlow díjazását is ehhez kötném. Így érthető lesz, ki mit tesz hozzá, hol akad el a folyamat, és miért érdemes mindenkinek tovább dolgoznia. Kezdjük azzal, hogy mit viszünk egyáltalán a piacra.

A POEM APS gyártástervező rendszer. Az APS fejlett tervezést és ütemezést jelent. Képzeljünk el egy üzemet, ahol megvannak a rendelések, az anyagok és a gépek, mégis minden reggel újra kell rendezni a tervet. Valami sürgőssé válik, egy gép kiesik, két munka ugyanarra az erőforrásra vár. A kérdés az, milyen sorrendben lehet ténylegesen elkészíteni a munkákat a rendelkezésre álló kapacitással. Ezt a tervezési problémát célozza az APS.

A vállalatirányítási rendszer, vagyis az ERP megléte önmagában nem oldja meg ezt a kérdést. Ugyanakkor önmagában azt sem bizonyítja, hogy az adott cégnek külön tervezőeszközre van szüksége. Lehet, hogy a jelenlegi folyamata teljesen megfelelő. Nekünk azt kell kiderítenünk, van-e olyan visszatérő tervezési nehézség, amelyet érdemes külön megvizsgálni. Késések, gyakori áttervezések vagy kézzel kezelt kapacitáskorlátok lehetnek ilyen jelek, de mindegyiket az ügyféllel kell ellenőrizni.

Ezt a sorrendproblémát egy pékséggel is könnyű elképzelni. Van egy sütő, többféle sütemény, eltérő elkészítési idő és egy sürgős rendelés. Attól, hogy felírtuk a rendeléseket, még nem tudjuk, mit süssünk előbb. Egy gyárban a sütő helyén gépek és munkafázisok vannak. A tervezőeszköz ezek megadott korlátai között segít. A hasonlatból viszont nem következik, hogy minden vállalat jelenlegi rendszere rossz, vagy a szoftver magától megjavítja az adatokat.

Ebből rögtön következik két külön munkafolyamat. Magyarországon közvetlenül gyártócéget keresünk, amelynek saját üzemi problémája lehet. Külföldön olyan ERP-s vagy ipari szolgáltatócéget keresünk, amely már kapcsolatban áll ilyen gyártókkal. A hazai vezetőt a saját termelésének javítása érdekli. A külföldi partnert az érdekli, hogy tud-e értéket és új üzletet vinni a meglévő ügyfeleinek vállalható ráfordítással.

A szeptember harmincadikai ellenőrzésben a hat DanubiSoft-kampány befejezett volt. A szeptemberi két változatban kétszázkilencvenegy kiküldött emailre huszonnyolc szolgáltatói válasz jutott. Ez nagyjából kilenc egész hatvankét százalék. A külön jelzett tíz automatikus választ nem vonjuk le ebből a huszonnyolcból. Ez válaszarány, és nem azt mondja meg, hány megfelelő konzultációt tartott Misi, vagy hány ügyletből lett bevétel.

Az opportunity címkék között két aktuális elutasítás és egy továbbítás is szerepelt. Ezek alapján én nem mondanám, hogy három új üzleti lehetőséget megszereztünk. Előbb Misi tényleges visszajelzését kérném az átadott kapcsolatokról. A hazai megállapodás szövegében a megfelelő gyártó döntéshozójával megtartott, legalább harmincperces konzultáció a teljesítési feltétel. Ezt a külföldi licencjutalékkal nem keverném össze.

Hazai oldalon először azokhoz térnék vissza, akik valóban későbbi kapcsolatfelvételt kértek. Megnézném, történt-e közben egyeztetés, és megvan-e a megfelelő alkalom. Aki azt írta, hogy már használ ERP-t, attól még elutasított minket. Ebből új üzenethipotézist lehet tanulni, például hogy világosabban magyarázzuk el a gyártástervezést. De nem nevezném őt érdeklődőnek, és egy leiratkozást sem alakítanék utánkövetési ötletté.

Külföldön ugyanilyen fegyelmezetten választanék céget. A kétezer-négyszáznyolcvannyolc nyers rekord egy kutatási alap. Nem ennyi ellenőrzött email, és nem ennyi megfelelő partner. Én minden első hullámba kerülő cégnél szeretnék látni egy rövid bizonyítékláncot. Milyen gyártókat szolgál ki, milyen rendszerekkel dolgozik, milyen szolgáltatást végez, és kit lehet érdemben megszólítani? Ha ez nincs meg, a cégnév még csak jelölt.

Nem tennék be automatikus létszámminimumot. A szeptemberi megbeszélésen sem erre épült az elképzelés. Egy kis tanácsadócégnek is lehetnek komoly gyártói kapcsolatai. Egy nagy integrátor pedig lehet teljesen rossz célpont, ha már elkötelezett egy versengő megoldás mellett. A méret helyett a meglévő ügyfélkapcsolatot, a szakmai illeszkedést és a tényleges vállalási képességet vizsgálnám.

A weboldalon gyártói esettanulmányt, ERP-bevezetési szolgáltatást, tervezési tanácsadást vagy ipari szoftveres projektet keresnék. A partnerjegyzék jó kiindulópont lehet, de a címke még nem bizonyítja ezeket. Az ERP pontos terméke és verziója külön kérdés. A nagy SAP-kapcsolat szeptember tizenhatodikán még készült. Én nem írnék olyan levelet, amely kész, minden verzióra működő integrációt ígér egy általános partneroldal alapján.

A tervezési megoldás hiányát ettől még nem állítanám tényként. Vannak vállalatirányítási termékcsaládok saját fejlett tervezéssel. A partnernek azt kell megmutatnia, van-e olyan ügyfélhelyzet, amelyet a mostani kínálata nem kezel megfelelően. Ha nincs ilyen, egy új termék több tanulást és támogatást hozhat valódi többletüzlet nélkül. Ez kutatási és konzultációs kérdés, nem egy honlap alapján kész piaci ítélet.

Az indulás időpontját is a valós készültséghez kötném. Október tizenötödike honlapcélként hangzott el, de egy dátum még nem bizonyítja, hogy a partneroldal készen van. A megkeresett cégnek azt kell megtalálnia, milyen termékről beszélünk, hogyan kezdhet együtt dolgozni velünk, és mire van tényleges tapasztalatunk. Ha ez hiányzik, az email olyan érdeklődést hozhat, amelyet a következő lépésben elveszítünk.

Most nézzünk négy kitalált céget, mert így látszik, miért kell különbözőképpen gondolkodnunk. Az első egy gyártásszervezési tanácsadó. Jár üzemekbe, látja a tervezési nehézségeket, a vezetők megbíznak benne, de nincs saját szoftverbevezető csapata. Nála az a vonzerő, hogy egy valódi problémára megoldási irányt tud ajánlani anélkül, hogy új szolgáltatóüzletet kellene felépítenie.

Neki olyan levéllel indulnék, amely a tanácsadói munkáját kapcsolja a lehetőséghez. Ha az ügyfeleinél visszatér a kézi áttervezés kérdése, nézzünk meg egy helyzetet, ahol az APS szóba jöhet. A DanubiSoft vinné a szakmai felmérést és a bevezetést, ő pedig bemutatná a megfelelő ügyfelet. Nem saját csapat építését kérnénk tőle. A feltételezett válasza talán az lenne, hogy van egy ügyfele, de félti a hírnevét.

Misi konzultációján ezért megmutatnám, hogyan vizsgáljuk meg az alkalmasságot, mikor mondunk nemet, és ki kommunikál az ügyféllel. Ebben a javasolt ajánlói szerkezetben a DanubiSoft számlázna a gyártónak, és a partner külön ajánlói díjat kapna. A bizalom az ő hozzájárulása, a szállítás a DanubiSofté. Ezt a munkamegosztást kell megvédenünk egy túlzó első ígérettől.

A második kitalált cég ERP-forgalmazó. Vannak gyártóügyfelei, tud értékesíteni és szerződést kezelni, de APS-bevezetést még nem végez. Nála egy meglévő ügyfélkörben kínálható kiegészítés lehet érdekes. A levélben egy ellenőrzött ipari referencia és a konkrét ERP-környezet volna a kapcsolódási pont. A kérdés az lenne, találkoznak-e olyan tervezési igénnyel, amelyre ma nincs jó saját ajánlatuk.

Itt a feltételezett visszakérdezés az, hogy mennyi munka hárul rájuk, és megtarthatják-e az ügyfélkapcsolatot. Misi ezért az értékesítés, a felmérés és a bevezetés határát tisztázná. A prototípus szerinti felállásban a partner számlázna, a DanubiSoft megkapná a megállapodott részt, és elvégezné a vállalt szakmai munkát. Én ehhez elsőként egy közösen megvizsgálható ügyfélhelyzetet kérnék. Az általános érdeklődés kevés az aktiváláshoz.

A harmadik egy ERP és MES bevezetésekkel foglalkozó integrátor saját tanácsadókkal. A MES a termelés végrehajtását követő rendszer, más feladattal, mint a jövőbeli ütemezés. Neki az lehet vonzó, hogy az APS új projektet és a saját csapatának eladható munkát ad. A levél a gyártói projektjeiből indulna, és azt kérdezné, hol hiányzik a kapacitásokat kezelő tervezés. Egy szakmai illeszkedésvizsgálatot ajánlanék. Nem azt állítanám, hogy egy rövid bemutató után önállóan bármilyen projektet le tud szállítani.

Ő valószínűleg az oktatásra, az adatkapcsolatra és a felelősségre kérdezne rá. Misi bemutatná, mit kell megtanulni, mihez kapnak termékoldali segítséget, és milyen pontokon kell DanubiSoft szakértő. Az első bevezetésnél akár közösen dolgoznának, majd bizonyított felkészültség után több feladat kerülhetne a partnerhez. Ha ő végzi a bevezetést, annak bevétele is nála maradhat a megállapodás szerint. A termék és a verziókövetés továbbra is külön hozzájárulás.

A negyedik egy saját ipari szoftvert értékesítő szoftverház, amelynek van értékesítése, bevezetése és első szintű támogatása. Saját márkás APS-kiegészítést kereshet. A levélben a termékportfóliója és egy látható tervezési rés volna a belépési pont. A kérdés az, érdemes-e saját fejlesztés helyett egy meglévő termékre építenie. Ehhez már termékstratégiai beszélgetés kell, nem pusztán egy magas jutalékot mutató kalkulátor.

Az ő feltételezett kérdései a márkáról, a fejlesztési irányról, a támogatásról és az ügyfélígéretekről szólnának. Misi ezekre csak a ténylegesen vállalható keretet mutatná be. A saját márkás modell hosszabb előkészítést és valós befektetést jelenthet. A meglévő német példa mutatja, hogy ez a forma létezik, de nem bizonyítja, hogy négy új cég rögtön ugyanígy működne. Én ezt későbbi lehetőségként is nyitva hagynám.

A négy profil tehát négy lehetséges munkamegosztás. Nem kell belőlük azonnal négy kampányt indítani. Sőt, a partner szerepe változhat is. Egy ERP-forgalmazó indulhat DanubiSoft-bevezetéssel, és később képezhet saját csapatot. Én a következő valódi ügyfélhez szükséges feladatra szerződnék, majd tapasztalat alapján bővíteném az együttműködést. Ettől kisebb lesz a kezdeti vállalás, és kevesebb az üres partneri címke.

Az első konzultációt úgy tervezném, hogy a partner akkor is kapjon valamit, ha nem folytatjuk. Hozzon egy vagy két konkrét, név nélkül is érthető ügyfélhelyzetet. Misi ezekből készítsen egy rövid lehetőségtérképet. Hol lehet tervezési rés, milyen adatok hiányoznak, milyen ERP-kérdést kell tisztázni, és mi lenne a következő legkisebb értelmes vizsgálat? Ez kézzelfogható kimenet, és nem általános partnerprogram-bemutató.

Fontos, hogy a térképben lehessen olyan eredmény is, hogy most nincs teendő. Ha minden ügyfélhelyzetből eladási lehetőséget csinálunk, a partner gyorsan megérzi, hogy nem vizsgálunk, hanem rábeszélünk. Az is jó szakmai eredmény, ha kiderül, hogy nincs megfelelő adat, vagy a mostani tervezés kielégítő. A pozitív esetnél pedig konkrét oka lesz annak, hogy miért érdemes tovább menni.

A legerősebb ellenvetés szerintem az, hogy ez elviszi az időnket, és végül semmi nem lesz belőle. Erre egy határolt első ügyfélfolyamattal válaszolnék. Egy tervezési részletet vizsgáljunk, legyen felelős mindkét oldalon, legyen előre ismert ráfordítás, és legyen döntési pont. A szeptemberben felvetett ideiglenes licenc érdekes eszköz ehhez. De a próba tartalmát és a DanubiSoft tényleges kapacitását előbb ki kell dolgozni.

Én a kipróbálás előtt azt kérdezném, milyen döntést akarunk meghozni vele. Ha csak azt, hogy szép-e a bemutató, kevés lesz. Ha azt, hogy egy adott ügyfélhelyzet adataiból készíthető-e használható terv, akkor meghatározható az adat, a feladat és az értékelés. Így a próba közvetlenül segíti az első üzletet. A partner megmutathatja egy megfelelő ügyfélnek, és közben kiderül, valóban meg tudjuk-e oldani a problémáját.

Az első közös feladat végén nem csupán bemutatót szeretnék látni. Legyen egy elmondható döntés: melyik ügyfélnél, melyik tervezési kérdésben és milyen adatból érdemes továbbmenni? A partnernek ez segít megvédeni az ügyfélkapcsolatát. A DanubiSoftnak pedig korán megmutatja a vállalható feladatot. Ha külön műszaki feltárásra van szükség, annak munkáját és díját külön kell megtervezni. Egy későbbi bevezetésbe beszámítható feltárás lehet jó mechanizmus, de nem kész ajánlat.

Az első ügyfél aktiválását ezért külön mérném. Van kijelölt partneri felelős, van értelmes ügyfélhelyzet, megtörtént a közös szakmai egyeztetés, megszületett a vállalható ajánlat, és végül beérkezett a pénz. Ezek külön állapotok. Ha megállunk a partnermegállapodásnál, nem látjuk, mennyi segítség kellett még. Ha csak a pénznél mérünk, hónapokig nem tudjuk megkülönböztetni az élő folyamatot az elfelejtett ígérettől.

Most nézzük a pénzt. A megbeszélésben a meglévő német partner példáján körülbelül tízmillió forintos végvevői licencérték hangzott el. Ennek körülbelül fele a partneré, fele a DanubiSofté. A DanubiSofthoz beérkező ötmillió tíz százaléka ötszázezer forint volna a ClientsFlow számára. Öt ilyen eladás két és fél millió. Ez a tárgyalási példa, és nem egy már elfogadott jutalék.

Viki röviden huszonöt százalékot is említett, aztán tíz százalékkal vitte tovább a példát. Ebből én nem vezetnék le jogosultságot a magasabb arányra. Ha húsz százalékot szeretnék kérni, annak új, érthető indokot kell adnom. Ugyanazon az ötmilliós DanubiSoft-licencbevételen húsz százalék egymillió ClientsFlow-díj. A partner ötmilliója mellé négymillió marad a DanubiSoftnál, költségek előtt. A három összeg együtt tízmillió.

Ebben nincs még bevezetés és támogatás. Ezeket külön soron kell kezelni, mert külön munkát jelentenek. A korábbi szemléltető modell hárommillió forintos bevezetést és kétmilliós éves supportot is mutat egy ERP-forgalmazó esetére. Ezek kitalált modellösszegek, nem árlista. Abban a példában a partner a bevezetésből kilencszázezret, a supportból nyolcszázezret kap. A támogatás hatvan százalékos DanubiSoft-részét a meglévő partnernél óvatos emlékezésként mondták el, nem új partnertarifaként. A DanubiSofthoz kétmillió-százezer, illetve egymillió-kétszázezer kerül.

Ha csak a licencből számoljuk a ClientsFlow húsz százalékát, a teljes tizenötmilliós vevői fizetésből hatmillió-hétszázezer a partner bevétele, egymillió a ClientsFlowé, és hétmillió-háromszázezer marad a DanubiSoftnál. Ez nem hétmillió-háromszázezer nyereség. Még fizetni kell a bevezetést végző embereket, a termék fenntartását és minden egyéb ráfordítást. Az árbevétel és a nyereség összekeverése rossz megállapodáshoz vezetne.

A többi három fiktív eladás is megmutatja, mi változik a munkamegosztással. Az ajánlói példában tizennégymilliót fizet a vevő: tízmillió licenc, kétmillió bevezetés és kétmillió évesként feltételezett támogatás. Az ajánló másfél milliót kap. Az itt külön javasolt húszszázalékos ClientsFlow-díj csak a DanubiSoft nyolcmillió ötszázezres licencrészére jut, ezért egymillió hétszázezer. A DanubiSoftnál tízmillió nyolcszázezer bevétel marad a mi díjunk után. Ebből ő értékesít, vezet be és támogat.

A saját csapatos bevezető ugyanabban a tizenötmilliós vevői fizetésben nyolcmillió nyolcszázezret tart meg. A DanubiSoftnak hatmillió kétszázezer jut a ClientsFlow-díj előtt. Az ötmilliós licencrész húsz százaléka egymillió, így a DanubiSoftnál ötmillió kétszázezer marad. A saját márkás példában négymillió a bevezetés, tizenhatmillió a teljes vevői fizetés. A partner kilencmillió nyolcszázezret, a ClientsFlow egymilliót, a DanubiSoft ötmillió kétszázezret kap.

A három új történet ára és a többi felosztása szemléltető feltevés. A támogatás éves időzítése sem meetingben megállapított feltétel. Mindegyikben teljesen beérkezett pénzzel számoltunk. Részfizetésnél csak az elszámolható beérkezésből lehet díjat számolni. A nagyobb partnerbevétel pedig több vállalt szolgáltatási munkát is jelenthet. Nem négy új ügyfelet találtunk, hanem négy eltérő munkamegosztást hasonlítottunk össze.

Az A változat csak a DanubiSoft licencbevételéből ad részt a ClientsFlownak. A C változat külön százalékot enged a licencen, a bevezetésen és a supporton. Ezek összehasonlítható alternatívák. A megbeszélésben a support továbbosztását nem javasolták, mert munka tartozik hozzá. Én sem tennék rá automatikusan sikerdíjat. Előbb meg kell mutatni, milyen folytatólagos munkát és értéket adna hozzá a ClientsFlow.

Az előbbi forgalmazói számpéldában, ha a licenc húsz százaléka mellé a DanubiSoft bevezetési és supportbevételének tíz százalékát is kérnénk, további háromszázharmincezer kerülne a ClientsFlowhoz. Ugyanennyivel kevesebb maradna a DanubiSoftnál. Nem keletkezett több pénz. Csak átrendeztük. Ezért nekem a magasabb licencdíj sokszor tisztább tárgyalási irány, mint minden bevételsorra rátenni egy új részesedést.

A hozzárendeléshez induláskor rögzíteném a cégazonosságot, az első kapcsolatot és a már létező DanubiSoft-folyamatokat. Egy régi, sikertelen megkeresés más helyzet, mint egy már aktív tárgyalás. A megbeszélésben is felmerült, hogy a korábban eredménytelenül keresett cégek új megszerzése díjazható lehet. Én ezt tételesen tisztáznám. Így később egyik fél sem emlékezetből próbálja eldönteni, honnan jött egy partner.

A kampányhoz elsőként egy szűk külföldi partnerkört választanék. Olyan ERP-forgalmazókat, akiknek ellenőrizhető gyártóügyfeleik vannak, és az első bevezetést DanubiSoft-segítséggel vihetnék. Ez kevesebb induló beruházást kér tőlük, mint a saját márkás forma. Egy régióban és egy értelmezhető ERP-környezetben könnyebb megérteni a válaszokat. A másik három profil maradjon a fejünkben, de a tanulást ne szórjuk rögtön négy irányba.

Ezt a választást a szabad bevezetési kapacitás alapján módosítanám. A saját csapat nélküli viszonteladó könnyebben elindulhat, de több munkát hagy a DanubiSoftnál. Ha nincs erre kapacitás, saját csapatos integrátor lehet jobb első célcsoport, még akkor is, ha több kezdeti képzés kell hozzá. A tanácsadói ajánlás sem tünteti el a bevezetési feladatot. Előbb ezt a szűk keresztmetszetet kell megtalálni, utána eldönteni, melyik profilt keressük.

Szemléltetésként hatvan ellenőrzött céges próbát terveznék, nem hatvan garantáltan megszerezhető partnert. Két levélváltozatot azonos partnerprofilon belül, cégenként osztanék szét. Az egyik az ügyfélportfólió tervezési lehetőségeinek feltárását kínálná. A másik a pontosan ellenőrzött ERP-környezetben felmerülő szakmai együttműködésből indulna. A konzultációs kimenet ugyanaz lenne. Így az üzenet belépési pontjáról tanulunk, nem két teljesen eltérő üzletet hasonlítunk össze.

Hat hét múlva a megfelelően megtartott partnerkonzultációkat és a hozott ügyfélhelyzeteket nézném. Előzetes tájékozódási küszöb lehet két ilyen konzultáció és egy közös ügyfélvizsgálat. Ez saját döntési javaslat, nem bizonyított piaci norma. Ilyen kis mintából nem hirdetnék statisztikai győztest. A fizető aktiválást hosszabb időben mérném, és minden szakaszban külön rögzíteném a DanubiSoft szakmai óráit is.

Ha nincs válasz, előbb az elérés és az üzenet problémáját vizsgáljuk. Ha van beszélgetés, de nincs ügyfélhelyzet, az illeszkedés vagy az ajánlat lehet gyenge. Ha van ügyfél, de elakad az adatkapcsolat, műszaki kérdést kell megoldani. Ha jó a szakmai kép, de nincs vállalható üzlet, az árat, a munkamegosztást és a kapacitást kell újraszámolni. Minden akadály más beavatkozást kíván. A több email önmagában egyikre sem általános válasz.

A legerősebb alternatíva egy még szűkebb, közösen végigvitt első ügyfélprogram. Három megfelelő, elérhető partnerrel megnézni egy-egy valós helyzetet, és ebből megtanulni, hol nehéz az együttműködés. Ha a műszaki és szállítási keret még bizonytalan, én ezt választanám a széles hideg kampány előtt. Ha viszont a keret már működik, csak nincs elég megfelelő kapcsolat, akkor a kontrollált megkeresési próba ad több értelmes tanulást.

A döntéseknél külön figyelném, mennyi szakmai órát igényelt egy első ügyfél, és mennyi segítség kellett a másodikhoz. Ha mindkettő ugyanannyi DanubiSoft-munkát kér, a csatorna még nem lett könnyebben működtethető. Ha a partner már önállóan minősít és előkészít, akkor tényleg épült képesség. Ez indokolhat új munkamegosztást, de csak a tapasztalat után. Így a növekedéshez szükséges kapacitás is láthatóvá válik.

A gazdaságosságot teljes induló csoporton nézném. A ClientsFlow költségéhez a sikertelenül megkeresett cégek kutatása és követése is hozzátartozik. A partnernél a tanulás, értékesítés és helyi bevezetés is munka. A DanubiSoftnál az adatfelmérés és a termékoldali támogatás is idő. Egyetlen jól sikerült partner eredményéből nem becsülném meg az összes új partner bevételét. Az első és második ügylet ráfordítása adhat jobb alapot a következő bővítési döntéshez.

Ez az én ajánlásom a DanubiSoftnak. A partnerkeresést az első fizető ügyfélig tartó rendszerként építsük fel. A levelek mutassanak valódi illeszkedést, a konzultáció adjon használható eredményt, a partneri szerep a vállalt munkából következzen. A ClientsFlow magasabb díja pedig legyen összekapcsolva azzal a többlettel, amelyet ténylegesen elvégez és kockáztat. Így a következő döntésünket már nem a nyers listaméret vagy egy lelkes válasz, hanem egy követhető üzleti folyamat fogja alátámasztani.